力是产生于企业文化理念中

企业的落实力是产生于企业文化理念中，同时又是反作用于企业文化的，所以，成功的企业应该首先将落实力、落实意识融入企业文化理念中。

没有落实文化理念的企业不会有自觉的落实力，即使有，也是一种被强制的落实。如：老板让8点上班就8点上班，让周六加班就周六加班，虽然形式上落实了，但员工内心并不一定认同。这样的企业没有落实的文化理念，这种强制的落实是没有力量、没有效果的。只有将落实力融入企业的文化理念中，才能收到良好的效果。

塑造强落实力文化，我们首先应该崇尚的是求实的作风。唯有求实才能把工作落到实处，也才能赢得客户的信赖。求实也是落实的一项最基本的原则。一个具有浮夸之风的企业无论如何都不可能成功，任何取得巨大成就的优秀企业无一不在保持着工作的求实之风。

企业落实力的典范戴尔公司在求实作风上的建设可谓登峰造极，它的创建者迈克尔·戴尔建立了一套标准的数字体系，从制度上保证了工作落到实处，杜绝了浮夸懒散之风。戴尔公司也由此创下了全多名职工为了打开销路，费尽心思地想了不少办法，进展依然不大。

有一天，一个小职员向公司领导人提出了改变电扇颜色的建议。当时全世界的电扇都是黑色的，东芝公司生产的电扇也不例外。这个小职员建议把黑色改为浅颜色。这一建议引起了公司领导人的重视，经过研究，公司采纳了这个建议。第二年夏天，东芝公司推出了一批浅蓝色电扇，大受顾客的欢迎，市场上还掀起了一阵抢购热潮，几个月之内就卖出了几十万台。从此以后，在日本，以及在全世界，电扇就不再是一副统一的“包公脸”了。

下面还有一个有趣的例子。

一个中国人移民到美国后不久，与他人发生了一些法律上的纠纷，于是打官司。按照国内的一些情况，这个中国人想是不是需要先和法官套近乎，他对律师说：“我们是不是找个时间约法官出来坐一坐或者给他送点礼？”

律师一听，立刻阻止了他。因为在美国，如果你向法官送礼，你的官司必输无疑。中国人点了点头，默不做声。

几天后，律师打电话给他，说：“我们的官司打赢了。”

这位中国人淡淡地说：“我早就知道了。”

律师奇怪地问：“怎么可能呢？我刚从法庭里出来。”

中国人说：“我给法官送了礼。”

那位律师差点跳了起来：“不可能吧!”

中国人说：“的确送了礼，不过我是以对方的名义送的。”

抛开道德的角度，这位主人公无疑将变通的思维运用得很好。

变通不是朝令夕改，不是故意显示与众不同，它能让你更好地实现目标，得到更大的效益、更好的结果。

善于用变通的思维去解决工作中的问题和困难，是一个人获胜的根本。懂得了变通，再顽固的荆棘，也会被我们用变通的方法除掉。

2．企业迅速发展的动力

企业文化主要是指企业的价值观念体现在企业的行为上面。随着经济全球化进程的加快，越来越多的企业开始认识到企业文化是十分重要的，企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，而技术不过是一个平台而已。缺少一套成功企业文化的企业，生命力也是有限的。

企业文化不是企业的口号，需要企业中每个员工的学习、认同。文化最初是一个理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为。比如，为实现“客户满意是我们第一大的责任”的理念，每年聘请一个顾问公司进行调查、打分，结果直接关系到员工的薪水，长期下来理念就慢慢形成了文化。对于一个有五六个人的公司，很容易形成默契，产生文化就较容易，但对于一个具有5000名以上员工的公司，沟通与形成默契只有靠一套制度将每个人联系起来。

在成功的因素中，技术是很重要的一点，但是技术不能成为企业的主宰，这样不易看到市场的变化，容易偏离市场。成功的关键是客户，客户决定一切。因为产品是由客户决定的。客户随时变化的要求就是一种市场信息，指导企业的发展方向，企业必须适应这种情况而相应变化。

企业文化要形成价值观，形成环境。应该讲求从正面看问题，不断学习，自我提高，以员工间的竞争来评价其价值，这样的竞争就会给企业带来活力。

员工的态度是企业文化的一方面。要让员工总是积极的看问题，认识到挑战也是机会，失败也是机遇。常言道：生于忧患，死于安乐。保持健康的危机感是企业不断追求更高目标的一个前提。

作为管理者，怎样奖励员工？在中国，曾经奖励的唯一办法就是提升，而事实上是不合理的。管理者应当知道：管理只是一个职位，因而不应成为奖励的一种。企业中每个人都是平等的，权力不是来自于地位，而是能力，个人影响力来自于个人能力，而不是地位，重要的是让每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干。

信任是管人的核心法则。信任每一名员工，信任企业创造的文化，将工作的主动权交给员工，给员工便利去创造企业的利益。企业文化应该是企业中每个员工都认同的一种观念、一种制度。好的企业文化能调动员工最大的能量、担起的责任。

不少人事经理在谈及员工年终奖的发放问题时，大多持有类似的困惑：单位里一些平日表现优秀的员工在领取一叠厚厚的年终红包时，似乎并不显得那么兴高采烈，相反他们的言辞之间竟透露出一丝丝的不满意。这是为什么？如果稍作分析就会发现，之所以会出现上述原因，是由于一些企业在激励机制上忽视了最为重要的一点，那就是将优秀的企业文化作为员工待遇的一部分。

谁都晓得，人的欲望是无穷尽的，有限的物质激励或金钱永远无法满足人的无限需要，这种需求，只有用无限的文化或精神给予满足。自我价值的实现是人的价值的最高体现。因此，优秀的企业文化应该成为企业员工待遇的一个重要部分。

企业文化作为一种待遇，应该从以下几方面去进行消费：消费企业的品牌、企业形象。就是说一个好的企业品牌或企业形象，会给每个员工带来许多的益处；消费企业的经营管理经验或技术技能；消费企业提供的良好的人际关系，行为规范，积极向上的敬业精神，实事求是的办事作风；消费企业提供的良好的培训条件，这是企业给员工的隐形收入。以上种种都应该看成是企业给员工的待遇，因为企业因营造这些东西而付出过。

做到真正地让员工消费好企业给予的文化，最重要的是如何确立企业的价值体系或薪酬体系，这也是企业文化的核心问题。首先，企业的决策者要深刻地理会到企业文化建设的完整与否直接关系到企业的战略实施、人员的结构、效益的好坏。再次，是要使员工深切地领会到有形的待遇，比如工资、福利、权利、股份、期权是待遇的一方面，是对以前的终结。无形的文化待遇是对促进员工自身的增值，是面向未来的资本。同时企业本身也应该正确地看待建立或营造优秀的企业文化对企业的发展和完善新的价值体系的重要性，只有这样，企业文化的消费才能真正的得到实现。

那么，是否能进行合理的文化分配呢？这可以从以下几方面考虑：首先，应当鼓励广大的员工感受和体会企业文化给大家带来的益处，树立企业文化是一种待遇的观念；其次是有意识地设立企业文化奖，包括优秀标兵、技术能手、劳模、企业功勋等奖项；再次是明确长短期的学习培训、晋级、度假旅游是一种奖赏；另外，还可以设立奖励某种特别“概念”的机制。

3．企业文化的精髓

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