竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是由人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中“挖掘”出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

华为文化的特征是全心全意为客户服务的高绩效文化，高绩效是华为内部自身评估的标准；全心全意地服务则是华为面对用户的评估标准。

--任正非

1．发扬华为人的奉献精神

华为公司一直都在倡导向雷锋学习、向焦裕禄学习的理念，原因就

在于雷锋和焦裕禄是乐于奉献且主动奉献的人。在华为公司的创业过程

中，任正非曾经说过，自己为华为倾尽所有，不仅牺牲了家庭生活，也

牺牲了个人的健康，他自己承认在2000～2003年间，自己处于脆弱、崩

溃的边缘，一直承受着病痛的折磨，还动过两次癌症手术。不仅仅是任

正非，还有其他员工，也一直都在为公司持续性地付出，持续性地奉献

自己的力量，尤其是在创业初期，当时华为处于最艰难的时刻，但是员

工们依然跟着任正非一起奋斗，毫无怨言。

华为的前非洲运营主管威尔森·杨曾经回忆说，客户们知道他们每

周七天每天24小时都能呼叫到华为的技术人员，而这个案侧甚至成了宾夕法尼亚大学沃顿商学院的一个研究案例。另外，一位华为公司的销售

经理在2011年给法国里昂商学院写了一封信，他在信中提到：“我们圣

诞节也没有假日。”在这个西方人最重要的日子里，他经常一边与同事

庆祝圣诞节，还要一边为客户维修服务器。

多年来，任正非一直在培养“雷锋”，也一直都在打造一个乐于奉

献的企业文化。据说在创业初期，见到员工们都在没日没夜地工作，任

正非对他们开玩笑，让他们都休掉妻子或者干脆不要结婚了，这样就可

以花更多的时间用在工作上。虽然只是一句玩笑话，但是很多人的确将

奉献和投入当成了生活的常态。

在华为20多年的发展史中，很多人都和任正非一样，为华为牺牲了

很多。尽管有很多功臣获得了相应的报酬，也成功站在了前台，接受大

家的掌声和赞美，但还有一大批人一直处于默默奉献的状态之中，他们

的工作也许并不那么起眼，但是对整个公司的发展至关重要。

最明显的就是华为市场部、中研部、中试部、生产总部以及企管

部门中的那些秘书，虽然他们并不像研发人员或者市场营销人员那样出

彩，也没有机会被大家所熟知，但实际上公司每一次的宣传、展销、推

广活动，都离不开他们。这些人成天处于忙碌状态，和一大堆文件以及

琐碎的小事为伍，并且常年被公司排除在体系之外，但他们仍旧心甘情

愿地付出，仍旧保持着工作的积极性。

在华为内部，一直流传着这样一个故事：一名海外市场部的普通秘

书，忽然向领导提出休假两个小时的要求，而在此前，由于工作需要，

她已经连续好几个月没有休息过一天了。当时她对领导说出去一趟办急

事，领导问她是什么急事，她忽然大声说：“给我两个小时，让我嫁出去，否则就嫁不出去了！”紧接着，她用这难得的两个小时去领了结婚

证，然后很快又回到公司上班。

这种工作态度和奉献精神让任正非非常感动。任正非对此既感到

羞愧，也感到自豪，他觉得华为公司过去一直都没能重视这些默默无闻

却在默默奉献和付出的秘书。但也正因为如此，这样的奉献精神更加难

能可贵，也更加值得推广。有一次，一位创业时期的秘书忽然因车祸去

世，他当时为这位秘书做了宣传：“她，是华为的功臣，是一位真正的

英雄。她永远作为一名无名英雄，被我们怀念。”并且他建议那些熟悉

她的人，一定要把她的事迹写出来，以教育后人向她学习，以便将这种

奉献精神传播开来。

实际上，这些年来，华为的绩效考核体系就是围绕着奉献精神来打

造的，在华为内部，每个人获得的利益分配和晋升都和最终的贡献值大

小有着直接的关联。那些能够为企业创造更多更大价值的员工，往往会

在考核中获益更多。虽然，如今的华为并不崇尚无休止的加班，并不崇

尚员工为了工作而脱离个人的生活，但是考核体系中的这种倾向性，还

是让更多的华为人甘愿为公司付出更多。

不过，奉献与贡献值并不完全对等，贡献值体现的是一个结果，而

奉献则体现出一种态度。《华为基本法》中明确提到了华为人的奉献精

神，并且将奉献分为三个层次：

一、员工奉献自己的价值，使团队更加卓越。而公司则要为员工提

供良好的发展通道，使员工心甘情愿地做出贡献。

二、为客户奉献自己的价值。比如通过产品为客户创造价值；通过

正规营销和咨询服务，为客户提供问题的解决方案，为运营商增加收入并提高竞争力；通过培训以及传授管理经验的方式提升客户管理水平。

三、为整个社会和社区贡献自己的价值。包括掌握核心通信技术的

自主知识产权；提升销售额，多缴纳税金；进行扶贫救灾的捐款，以此

来明确自己的社会责任感。

在这里，华为将员工的奉献精神从过去的“干了多少工作、吃了多

少苦、为企业创造了多少价值”的狭隘观念中挣脱出来，让员工不仅要

对自己的工作、对自己所在的工作岗位负责，还要对客户负责，要提升

对客户的服务质量，通过奉献来增强客户的满意度和信任感。而最重要

的是，员工要将个人目标与企业目标融合起来，要将个人的责任感与企

业的社会责任感结合起来，通过自身的努力和奉献，来增强企业的社会

地位以及社会影响力。

有人说过，员工的奉献精神最能体现出一个企业的活力和竞争力。

华为之所以能够长久地保持强大的竞争力，之所以能够从一个不起眼的

小企业，变成世界上最大的通信设备制造商，原因就在于它打造了一支

敢于奉献的队伍，就是因为它在内部打造了无与伦比的具有奉献精神的

企业文化。

2．强烈清晰的企业忧患意识

华为公司总裁任正非说过：“冬天的寒冷是社会净化的过程，大家想要躲掉这场社会的净化，是不可能的，因为资源只有经过重新配置，变为绩效考核利益点，变为新的方向；才可能解决市场过剩的冲突问题。”正是因为他有如此强烈清晰的忧患意识，带领着华为人平稳地度过经济的寒冬。

2000年，华为公司的销售额是220亿元，以29亿元利润额位居全国电子百强首位。这个成绩让很多同行艳羡不已。当时的商业形势也堪称“一片大好”，网络泡沫破灭的寒流还未侵袭中国，国内通信业增长速度仍在20％以上。但就在这...

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