优秀员工，这是一个普遍而棘棘手的问题，企业管理者都知道人才对企业的发展至关重要！但是企业就是留不住优秀员工。究竟怎么做才能让员工和企业达成一致呢？如何才能留住优秀员工？在留住优秀员工的路上，企业的管理者不得不认真考虑。

信仰留人

当有一天你发现某个优秀员工想要辞职走人时，作为管理者的你会怎么办？有的管理者在留人方面，更愿意讨论和使用的方法是感情留人、事业留人或者是待遇留任。但这些方法之所以还没有真正解决优秀员工要走人的问题，是因为这些方法都属于细枝末节，并没有探求到问题的根本。那让我们先来简单分析一下为什么这些方法都不可能解决留人的根本问题。

有些管理者经常会举的感情留人的例子是刘备三顾茅庐之类的礼贤下士之事，并认为真情是可以打动那些优秀员工的，并使他们愿意留下与企业共同成长和发展。如果理性分析感情留人的问题就会发现，随着企业的发展，管理者能分配给员工的感情是在逐渐减少的。道理很简单，不断增多的人和不断增加的事情都在分散和占据管理者的感情。这里还不去讨论管理者“移情别恋”的情形，毕竟像刘备这样专一的人也是不多的。但员工对于感情的需要却是在不断增加的，尤其是随着员工和工作的增加，每个员工渴望从管理者那里得到的感情也会越来越多。这中间出现的差距就是感情留人策略的致命缺陷，越来越大的差距和越来越多的忽略会使曾经的感情化为乌有。

说到事业留人，其基本逻辑是企业只要能够提供展现自我和实现自我的舞台，优秀员工就愿意留下来表现自己。因为对于今天的员工来说，他们更加看重个人成长的空间，他们希望能够最大限度地发挥自己的才智。如果是这样的逻辑，企业就必须基于这样一个前提才可能持续地用事业将人才留住：企业提供的事业的成长空间快于个人的成长速度。但大多数企业在经过飞速的发展后，正常情况下都会维持一个相对较低的增长速度，这远远不能满足员工对于职位的需求。

在市场化的环境里，企业更愿意使用待遇留人，似乎这是一种激励员工和留住员工的灵丹妙药。但事实上能留住优秀员工的不是待遇，而是不断增长的待遇。如果这样的话，有哪个企业可以持续地做到这一点呢？所以，如果说感情留人、事业留人还属于中策的话，那么待遇留人简直就是下策，它就像是强心针，带给企业的只能是更大的伤害。那么，什么是留住优秀员工的法宝呢？让我们先来看一个影响“经营大师”松下幸之助一生的故事。

上世纪三十年代，松下幸之助先生参观了奈良的天理教本部，在返回的火车上他在思考当天的盛况：说盛大确实盛大，说繁荣确实繁荣，信徒捐献的木材堆积如山；参加建设教祖殿的信徒充满喜悦地进行着义务劳动；正殿被打扫得干干净净，所遇到的善男信女的态度都是那么虔诚。沉思到深夜，松下幸之助得出一个结论：宗教拯救烦恼的人，给他安心，是为人生带来幸福的神圣事业。难道经营实业就不是为人类生产和生活提供必要物资的神圣事业吗？正是感受和领悟到这样一个使命，松下幸之助先生把那一年称为知命元年。这也使松下幸之助在经营策略上有了很大的改变。他彻底认识到真正激励员工百分之百投入的动力不是金钱等企业提供的外部条件，而是使员工忘记痛苦不断前行的内在信仰。

那么，信仰留人为什么被忽视了？虽然在物质生活不断提升的今天，人们也在日益表现出对社会的关心，人们也在谋求与企业共同成长，人们有时也会表现出理想的一面。所以，越来越注重物质的社会中一定存在着越来越强烈的对于精神的渴望，尽管这些精神渴望经常会被物质干扰或淹没。现在的问题是，企业如何引导人们表现出这些渴望，并对它进行有效的方向性强化，从而使人们在一个小范围里产生强烈的信仰。

有些企业似乎忽略了企业已经形成的文化，这实际上阻碍企业对新员工的吸引以及对他们的激励，而且新员工融入企业的速度也会受到影响。另外一种情况则更为严重，有些企业意识到了文化的作用，并开始整理企业文化。但由于这些企业不是非常了解文化的构成以及如何进行文化的梳理，于是就聘请外部的咨询公司进行文化的建设工作，这无疑是存在风险的。一旦外部咨询公司对企业不十分了解或是缺乏丰富的文化咨询经验，则很可能产生不准确的文化描述，如果是这样的话，它的危害是很大的。比较恰当的做法是借助外部咨询公司提供的工具，自己来梳理散落在企业中的文化构件。所以，建立企业成员信仰的第一步是明确企业文化，它是人们信仰形成的基础。如果文化还没有成为系统，例如一个刚刚创立的企业，文化的局部也可以成为信仰的来源。而对于一个已经形成了默认的、模糊的文化的企业来讲，精确地梳理文化是至关重要的。

事实上，影响优秀员工信仰形成并巩固的关键就在这里。普遍的现象是，企业形成了文化后就把它放在一边，很少进行宣讲。这就好比让人们相信一件已经发生并被检验的事情并不困难，困难的是让人们相信一件未发生的事情，而且是一件有可能永远实现不了的事情。所以形成并巩固信仰的关键就是要不断地讲，反复地讲。虽然这种方法看上去很笨，但在信仰的建设方面是不能投机取巧的。所以，如果企业明确了文化，剩下的事情就只有一件——大量地、不断地宣讲它，让它成为企业成员牢固的记忆。如果企业成员不能非常流利地、条件反射地背诵企业文化中的某些构件，信仰就一定还没有建立起来。

一个没有信仰的管理者想要去建立员工的信仰，那几乎是不可能的；信仰不坚定的管理者在变化面前表现出的轻微动摇会被员工放大；而高层管理者信仰的不统一也会令员工不知所措。一般情况下，员工的信仰是比照其直接管理者而来的。进一步地，如果管理者对员工的影响力，恰恰是基于他对信仰的坚定而产生的个人魅力，那员工的信仰则一定是坚定的。

信仰能够把无形的力量转化为企业员工的切实行为，而能成功实现这一转化的企业则一定能够成功地实现企业与员工的共同成长。而那些看上去很实在的方法，其实更容易导致员工内心的空虚。这样的辩证关系放在一个“长期”的背景下，答案似乎已经很明确了。管理大师彼得·德鲁克曾明确表示：“表现最好、最投入的员工一定是自愿者，因为他们为此放下了生命中其他的事。”当人员流动日趋频繁，越来越多的人不屑于追求职业生涯，个人创业风气日盛之时，企业此时急需形成自己的信仰，使工作富有意义，以吸引、激励并留住更多优秀员工。

把人放在首位

在人才流失日益严重的背景下，企业怎样吸引人才，怎样留住人才？留人工作做得不好，员工就会离开，企业势必要花更多的人力和物力重新建设。随着区域竞争、行业竞争越来越激烈，不少地方或单位纷纷推出各种各样的优惠政策或措施引进人才、留住人才。如有的地方引进的博士可享受处级待遇；有的开出年薪百万元；有的承诺送一套价值超百万元的别墅或开出近百万元的购房补贴……其实，不少企业最缺的不是人才！而是缺少留住人才的机制和能让人才施展才华的环境！

用好人才首先要为人才提供发展平台。要努力打造人才创新创业载体，建设成果转化机制，构建学术交流、技术共享公共平台，让人才有施展才能的空间。其次要为人才的使用营造良好环境。使用人才要不拘一格，破除论资排辈、求全责备观念，在实践中发现人才、培育人才、锻炼人才、使用人才、成就人才。

科林·马歇尔刚担任英国航空公司总经理时，他发现公司内部纪律松散，从某种角度上说，就像当年撞在阿尔亚拉麦面前的颓丧的英国军队一样。英国航...

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