的命脉，员工的保障。如果没有了利润，公司就只能垮掉；如果没有了利润，员工的未来难测。只有永远扛住利润的大旗，抓住满足市场需求、同舟共济创造利润才能使企业生存和发展下去，才能保障企业里每一位员工的生存和发展。

众人拾柴火焰高

一辆质量过硬、受人欢迎的好汽车的每一个部件都是上乘的品质，但是如果把这些零件分散地装到质量一般的车上，它并不会发挥多大的作用，车也不会因为一个好的零件而改变整体的质量。相同的道理，或许一个经理所领导的部门中有不少优秀的人才，但是这些人才是分散的，没有人把他们组合到一起，他们的优秀才能得不到极致的发挥。

一个住在深山里的老农民有三个儿子，在冬天即将来临的时候，他让儿子们拉着车到集市上去买米准备过冬。通往集市的路有三条，三个儿子都各自坚持自己认为好走的路，谁都不让谁，拉着车向各自认为对的方向走，可是车却没有动。这时，老农民出来了，和三个儿子说：“你们这样永远都不能到达集市买到米，你们只有把劲朝着一个方向使，才会让车向前走，才能到达集市。”他们听了父亲的话，商量好了就朝着大哥的方向走，很快就到达集市，买好了米。

或许，你的员工都很优秀，但是，如果他们也像那个老农民的三个儿子一样，劲不往一处使，那么，即使是很简单的工作都不一定会做好，更不用说给他们委以重任了。

其实，让员工工作也像是在拉车，如果有人向这边拉，有人向那边拉，是不会让车前进的，只有朝同一个方向用力，才会使车快速前进。如果“到达集市”是你的目标的话，你也只有让你的员工把劲往一处使才能达到最终的目标，否则只会让工作停滞不前。

一个化妆品公司的销售部门业绩总是没有起色，上层部门辞去了原来的经理，让老宋去收拾这个烂摊子，许多人都劝阻老宋：“老宋啊，推掉吧，销售部门已经换了两个经理了，都没有起色，你还是不要去碰这块石头了啊。”老宋笑了笑说：“3个月内我让它起死回生，你们等着瞧吧。”

到部门上任的第一个月老宋什么也没做，只是按时地上下班，员工们也都在纳闷：“都说新官上任三把火，这位经理是怎么回事？”一个月后，老宋开始行动了，取消了业务员们单独跑业务的制度，按照他一个月的了解，把他们分成了几个小组，并要求小组成员把各自的优点发挥出来，并且要相互学习。结果，几个月下来，公司的业务量翻了一番。

老宋并没有用什么先进的办法，只是让员工们更好地结合在一起，发挥了“众人拾柴火焰高”的作用。那么，中层经理要如何做到让员工好好地配合起来，朝着一致的方向使劲呢？

首先，经理们先要熟悉每一个人的优缺点，知道谁比较细心，谁比较马虎，谁反应比较快，谁反应比较慢。只有这样才能让他们在工作中相互弥补对方的不足，使工作的效率提高上去。其次，还要经常和员工交流，了解他们对所做工作的看法和意见，倾听他们的心声，并对这些意见和建议做相应的记录，在安排工作的时候，尽量避免不同意见的员工做同一份工作。同时也要就这些意见和看法表达自己的观点，让员工们知道你的工作特点。再次，建立相应的制度规范，订立严格的管理制度来规范员工的行为，这是每个企业和经理必要的工作。对各个岗位做详细的岗位描述，让每个员工都清楚地知道自己应该做什么，应该怎么做，向谁汇报，拥有什么权力，承担着什么责任。

最后，当员工们尝试一件事情失败的时候，不要对他们进行处罚，而要和他们一起探寻失败的原因，寻找解决问题的办法，鼓励他们多向有经验的员工学习。让他们在互相帮助中学会更好地配合，出色地完成工作任务。一味的处罚不仅会影响到员工的工作热情，而且会让他们不敢去尝试。

作为一名经理或主管，只拥有优秀的员工是不能高效、高质地完成任务的，只有让员工们都真诚地配合彼此的工作，把劲往一处使，才会在工作中达到好的效果。

被誉为日本\"经营之神\"的松下幸之助，就深深地知道，好领导绝不能独来独往，他所做的一切，都必须为整个团队的成长负责，否则就顶多只是一个精于专业的技术员，永远无法成为一位真正的管理者。他不但是这样要求自己的，也同样这样要求自己企业中的管理者。

有一个时期，松下幸之助预测到家用电器中大量使用小马达的时代即将到来，于是就委任非常优秀的研发人员中尾担任新产品研发部部长，负责研制小马达。中尾接受任务后，立即通宵达旦地研究起小马达来。有一次，松下幸之助正好经过中尾的实验室，看到中尾辛苦地工作，非但没有表扬他，而且狠狠地批评了他一顿。这是为什么呢？就连中尾自己也想不明白，非常委屈。可是松下幸之助这么做，却有着他的道理。

松下幸之助对中尾说“你是我最器重的研究人才，可是你的管理才能我实在不敢恭维。公司的规模已经相当大了，研究项目日益增多，你即使一天干24小时，也无论如何完不成那么多工作。所以作为研究部长，你的主要职责就是培养10个，甚至100个像你这样擅长研究的人，我相信你能做到。”从这番话里，我们可以清楚地看出领导者对管理者的要求，那就是管理者不能永远只埋头做自己的事情，更关键的在于他要学会做团队的指挥家，让团队中的每一个人，都知道该做什么，该如何做。

后来松下公司不仅研究出了开放型的三相诱导型电动机，而且还挤垮了日本最大的电动机生产厂家--百川电机。百川的老总来找松下幸之助，他说：“我是专门做马达的，你是做电器的，我做了一辈子马达，我有很多优秀的电机专家，可是你居然用三年时间就把我挤破产了。你推出的产品既比我的技术水平高，也比我的更受市场欢迎，你是从哪里招来的专家打败了我？”松下幸之助说：“没有，我的所有专家全是内部员工！我只是把很多员工变成了专家。你有几十个优秀的专家，但却没有几百个优秀的员工，我正好相反！”

松下幸之助的这番话中，蕴含了两层含义：第一，优秀的专家不等于优秀的管理者。优秀的专家只盯着自己的业务，淬炼自己的技术，而优秀的管理者要时刻着眼于团队，将团队中的每一个人都培养成栋梁之才。第二，优秀的管理者，不仅要起到领头羊的表率作用，更要起到指挥家的作用。优秀的中层必是手握指挥棒的领导，善于集合团队的力量，而不是一个人单打独斗。这其实就是松下幸之助检验一位管理者是否优秀的重要标准之一。

松下幸之助有这样一个观念：我们不做第一，但是要做比第一更快的第一。他为什么能做到这一点？就是因为他要求公司的中层，能够培养出两个、三个甚至几百个优秀的人才，集合团队的力量，这样才能在竞争中脱颖而出。

让我们再回过头去品味上面所讲的这个故事：若中尾埋头研究自己的业务，以他的才华而论，成功研究出小马达是很容易做到的事。但他若只埋头于自己的业务，松下公司就永远不能在电机方面打败竞争对手，而只有疲于奔命。那么，作为中层的你，是愿意自己埋头苦干，还是愿意指挥团队作战呢？相信你定会毫不犹豫地选择后者。

其实，我们的很多管理者，之所以觉得太累太辛苦，就是因为在无形中，将自己放到了独行侠的位置上，不愿意和团队沟通。这是管理者在工作中最大的忌讳。那么如何才能握好手中的指挥棒呢？在此，我们给出以下四点建议：制定有效的目标作为统领全局的指挥家，必须要有明确有效的目标，方能带领团队朝着共同的方向前进。积极地与上级领导沟通，得到他的支持和帮助和上级充分沟通，使其了解我们的目标及达到目标...

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